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                  企業戰略:專業化還是多元化?

                  2021-09-09 09:09 來源:中國企業報  次閱讀
                   
                  企業戰略:專業化還是多元化?

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                  在企業里有兩件事最為重要:一是選業務,二是選人。在選業務方面,專業化和多元化是企業面臨的重大選擇,焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子里”。如果放在一個籃子里就必須放對,否則,一旦這個籃子出了問題就會全軍覆沒;如果放在多個籃子里,雖然安全系數大了,但籃子太多又會增加成本。在工業化早期,大多數企業的業務都較為單一,隨著經濟的迅速發展和機會的不斷增多,單一業務面臨的競爭日益激烈,不少企業逐漸開始開展多元化的業務。韓國現代、日本三菱、中國香港的長江實業和華潤集團等,都是典型的多元化公司。一直專注專業化發展的日本新日鐵、韓國浦項鋼鐵等,近些年也進入了全球不動產業務領域。

                  企業到底要專業化還是多元化呢?我主張按照業務歸核化的原則進行?!皹I務歸核化”這個詞源自日語,實際上就是指突出主業、聚焦主業、做強主業,提高主業發展質量,不斷提升企業核心競爭力。在此基礎上,如有必要可適當開展多元化經營,但要嚴格控制數量。我主張一個為主、兩個為輔,總數不超過三個,再多了不一定能做好,而且也沒必要。

                  隱形冠軍的兩大支柱

                  企業業務不能太多,一般來講,如果企業的銷售額在400億元以下,我建議就做一個業務,把一個主業做好就行了,做成赫爾曼·西蒙所說的隱形冠軍。關于隱形冠軍,赫爾曼·西蒙給出了三個標準。

                  市場份額排名全球前三。

                  銷售額低于50億歐元,即差不多在人民幣400億元以下。

                  沒有很高的知名度,窄而深地專注做一個行業。

                  按照隱形冠軍的三個標準,赫爾曼·西蒙在世界上找到了2734家隱形冠軍。其中,德國1307家,美國366家,日本220家,中國68家。這個數據也在不斷更新,在2019年第二屆進博會期間舉辦的隱形冠軍發展高峰論壇上,赫爾曼·西蒙提到,迄今為止,他們一共發現了92家“中國籍”隱形冠軍,而在德國則多達1400余家。

                  德國有這么多的隱形冠軍,是有其歷史原因的。從歷史上講,德國實際上是一個小聯邦,是由一些國家聯合在一起組成的,不像其他有些大國家本身就有很大的市場,所以開拓國際化市場是德國企業自然而然的選擇,全球主義是它們根子上的東西,或者是文化里的東西。再有一點,德國、瑞士等德語系國家,過去就有制造鐘表等精密機械的歷史,精密主義、匠人精神一直在這些國家的制造業中傳承,到現在這些國家還崇尚專業化的技術和精細的工藝。因此可以說,隱形冠軍的兩大支柱就是專業化的技術和國際化的市場,它們以一絲不茍、精益求精的工匠精神,在窄而深而非淺而寬的領域做到極致。企業一定要突出某一個主業,但是專注從事一個狹窄的業務,營業額勢必就不高,那么企業如何才能獲得長足的發展呢?就得依托國際市場,通過國際化占有更多的市場份額。

                  比如,德國的福萊希公司是可伸縮牽引繩的市場領導者。雖然經營產品的領域非常窄,但這家公司把對產品的專注和全球營銷結合了起來。如今它的產品已經賣到世界上100多個國家,全球市場份額占有率達到了70%。再比如緊固件行業,小小的緊固件有著巨大的市場,而在這個龐大的市場中,站在行業頂端的正是德國企業伍爾特。相比博世、西門子這些德國工業巨頭,伍爾特沒什么大眾知名度,但憑借全球緊固件市場第一的行業地位和上千億元的年營業收入,說它是隱形冠軍一點也不為過。在其強大的競爭力背后,是龐大的人才隊伍、強大的技術研發能力以及過硬的產品質量。像伍爾特這樣不做終端產品,而是為大企業做配套,給大企業提供它們不愿意生產的零部件的企業還有很多,這些企業是支撐德國強大的制造產業鏈必不可少的基石。

                  隱形冠軍展現的小而美的生存優勢耐人尋味,對轉型期的中國企業的發展有著重要的啟示和借鑒意義?,F在,美國提出要“回歸實業”,歐洲提出“再工業化”,日本提出“去空心化”,等等,它們突出的都是實業、實體經濟,都是想重振制造業。第二產業是第三產業的根,如果沒有制造業,就不存在制造服務業;如果沒有第二產業,第三產業也會受到很大的打擊。

                  中國高度重視這個問題,提出要大力發展實體經濟。2019年,習近平總書記在鄭州考察調研時指出,中國必須搞實體經濟,制造業是實體經濟的重要基礎,自力更生是我們奮斗的基點。我們現在制造業規模是世界上最大的,但要繼續攀登,靠創新驅動來實現轉型升級,通過技術創新、產業創新,在產業鏈上不斷由中低端邁向中高端。一定要把我國制造業搞上去,把實體經濟搞上去,扎扎實實實現“兩個一百年”奮斗目標。

                  打造隱形冠軍,對中國制造業崛起來說意義深遠。中國建材也有多個隱形冠軍:一是北新建材,主營石膏板,做到了全球第一,2019年營業收入133億元,凈利潤23.7億元,做得非常好;二是中國巨石,主營玻璃纖維產品,也做到了全球最大,2019年營業收入105億元,凈利潤18.6億元,業績一直很穩定;三是國顯科技,2015年通過聯合重組,成為中國建材旗下的公司。國顯科技是做TFT-LCM、電容式觸摸屏等研發的,產品在行業中處于領先水平,為全球20%的平板電腦提供顯示屏,是全球平板細分領域的隱形冠軍。

                  業務不在于多而在于精

                  惠普公司創始人帕卡德總結出了三個定律,他認為:在企業發展過程中,如果人才成長速度跟不上企業成長速度,那這家企業很快會衰敗;企業面臨的機遇太多、選擇太多,有時可能會因為做出錯誤的選擇而衰敗;很多企業失敗并不是因為不創新,而是因為戰線拉得過長,導致顧此失彼,找不到重點和關鍵。過去,惠普公司也是全球企業學習的楷模,不幸的是,惠普后來的領導者恰恰違反了這三個定律,導致惠普一蹶不振。

                  其實,企業應該悟出一些自己的原則和立場,但是很多企業并沒有。作為中國上市公司協會會長,我差不多每個月都給上市公司的董事們上一次課,講課的一個重要內容就是讓上市公司堅守主業,不要輕易放棄主業。上市公司中大約2/3是民營企業,有些公司在2015年、2016年市場比較好的時候,覺得機遇多,質押了股票來貸款,拿到的資金絕大多數沒用來做主業,而是盲目進行投資,最后投資都沒有賺錢,去杠桿的時候錢又拿不回來,股票就被平倉?,F在,這個問題仍沒有解決,很多公司被套在其中。

                  回過頭來看,其實,業務不在于多而在于精。做企業最忌諱“狗熊掰棒子”,一定要突出核心專長和核心競爭力,對已有產品精耕細作,不斷完善和創新,而不停地更換產品和盲目地新增業務都是不可取的。企業的資源和能力都是有限的,對大多數企業來說,還是要走專業化道路,抵擋住非專業領域的機遇的誘惑。

                  在堅持專業化方面,格力電器是國內企業的典型代表。在央視“2019中國品牌強國盛典”發布的“十大年度榜樣品牌”中,格力電器是唯一上榜的家電企業。2019年年底,我受邀參加了在格力舉辦的“讓世界愛上中國造”高峰論壇,參觀了格力的展廳和生產車間,被格力對主業的專注、對技術的專心、對制造的專一深深觸動。格力成立只有30年左右的時間,在這樣短的時間里面,靠滾雪球式的有機成長的方式,從一個面臨激烈市場競爭的家電企業發展成了世界500強企業,市值超過3000億元。在過去幾年,格力電器營業收入和利潤都保持快速增長,2019年營業收入達到2000多億元,實現歸母凈利潤近250億元,盈利能力指標保持行業領先。更重要的是,格力一直堅持做主業,在制造業上毫不動搖,把白色家電做到了極致,不涉足金融和房地產行業,在實體經濟領域不斷探索新的高度。就空調主業而言,在行業整體增長放緩、下行壓力加大的背景下,格力電器逆勢發展,穩坐行業頭把交椅。

                  多元化與專業化之間并不矛盾

                  企業要做多少業務,關鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發展對企業的投資水平、管控能力、財務管理能力等都提出了更高的要求,許多中小企業沒有足夠的駕馭能力,走專業化道路是它們更好的選擇,大企業則可以嘗試多元化投資。企業既要歸核化,又要多元化,兩者并不矛盾。歸核化是就集團所屬的專業化公司而言的,而多元化是就整個集團的投資方向而言的。

                  具體操作上,可以由集團總部以管資本為杠桿,通過投資和股權管理,調控產業布局,組建業務多元化的“聯合艦隊”。日本三菱、三井、伊藤忠等財團,以銀行或其他大型金融機構為核心,通過產融結合的方式促進實業發展。這些大財團下面有很多實力雄厚的企業,比如日本三菱財團下就有三菱銀行、三菱商社、三菱重工等世界500強企業。日本財團在專業化和多元化之間就進行了很好的搭配:母公司作為投資控股型企業,是整個艦隊的旗艦,負責投資管理,注重業務之間的對沖;構成聯合艦隊的各子公司是專業化的實體企業,任務是聚焦核心業務,持之以恒地把企業做好、把產品做精、把市場做大,同時各業務單元之間既獨立運作、良性競爭,又相互協作、有機統一,從而確保整個艦隊的有序穩定前進。在聯合艦隊中,艦船之間的協同效應非常重要。企業之間要能形成有協同力、有核心的產業群,如果產業之間毫無關系,硬捏在一起也形不成多大的競爭力。

                  2018年年底,中國建材成為國有資本投資公司試點企業后,開始調整總部職能,抓住融資和投資兩大核心,組建投資產業基金,利用歸核化的上市公司平臺優化資源配置,聚焦基礎建材、新材料、工程技術服務三大核心投資方向,以管資本的方式推動產業進退。集團總部致力于打造國家材料領域的綜合產業投資集團,完善“政府—總部—投資企業”三層管理模式,同步完成管資產向管資本、建筑材料向綜合材料、本土市場向全球布局“三大轉變”。所屬企業則是主業突出、技術領先、管理先進、效益優秀、混合適度的專業化業務平臺,力爭在水泥、玻纖、輕質建材、玻璃、國際工程等領域形成一批具有國際競爭力的上市公司群,成為若干具有國際影響力的行業領軍企業和一批專注于細分領域的隱形冠軍。各專業化業務平臺形成互補共進的業務族群,實現經營協同、市場協同、技術協同、財務協同、資本支出協同效應,提高資金效率和資源利用率,降低周期性運營風險。在投資企業層面,以適度多元化對沖經濟周期。在實體企業層面,以專業化夯實競爭基礎。組建業務多元的聯合艦隊模式最大的好處就是讓多元化與專業化相互彌補、合理搭配,讓獲取投資收益和提高核心競爭力兩不誤。


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                  專業化能力是企業多元化的基礎

                  工欲善其事,必先利其器。我是個專業主義者,或者說身上有專業化的基因,在過去很多年間一直堅持的是“有限相關多元化”戰略。我認為,做企業首先要有專業化能力,核心是先做好現有的業務,再根據企業需要,順著上下游產業鏈,有限度地向多元化方向發展。在培育和鞏固專業化能力的基礎上,企業可探索相關多元化業務,適當擴大營業規模,提高盈利能力。這一戰略最早是我在北新建材戰略轉型時提出的。

                  在選擇多元化業務時,投資型企業會從風險對沖的角度出發,進入相關度不高的業務領域,以規避單一行業波動引發的顛覆性風險,從而確保穩定持續的收益。但作為生產型企業,還是應該立足于專業化大生產,步步為營,穩扎穩打,不斷擴大自身優勢。

                  以北新建材為例,它也經歷了從專業化到有限相關多元化的轉變。1997年下半年,由于石膏板事業蒸蒸日上,北新建材的“石膏板大王”規劃呼之欲出。然而,當一個產品進入成熟期時,就會面臨激烈的競爭。英國石膏集團、德國可耐福集團、澳大利亞博羅集團、法國拉法基集團等外資企業先后進入中國,國內也出現了幾十家小型石膏板廠。面對白熱化的競爭,北新建材全力應戰,最終鞏固了市場占有率。正是這場前所未有的競爭,促使我們進行了深刻的思考。過去,我們腦子里銘刻的基本上是專業化、規?;枷?#xff0c;競爭法則也是“大魚吃小魚”。通過這種方法,只要產量足夠大、成本足夠低,就一定能夠打敗別的企業,然后再去兼并它們。但是,進入新經濟時代后,傳統制造業面臨著兩大問題:一是成本趨同化,二是普遍微利甚至無利可圖。如果一味地走產品單一化道路,我們可能會重走很多企業在好的年頭賺兩億,在差的年頭虧兩億的老路。

                  于是,我果斷調整了發展戰略,實行有限相關多元化戰略。這一戰略既承襲歷史又關注未來,既堅守傳統主業又穩健地開發新業務。按照這個思路,1998年北新建材“邁向住宅產業化新時代”的新戰略正式出爐,其內容是:緊緊圍繞新型建材業務,向著更寬領域的綜合性住宅產業發展。得益于新戰略的實施,在1998—1999年石膏板業務最困難的時期,北新建材逆勢而上,不僅鞏固了原有核心業務,還開發了礦棉吸音板、建筑塑料型材、高檔建筑涂料等眾多新產品。

                  2019年,北新建材在建廠40周年之際,重新梳理制定了下一階段的發展戰略,即“一體兩翼、全球布局”?!耙惑w”就是以石膏板業務為核心,做好輕鋼龍骨、干粉砂漿、礦棉板、巖棉、金邦板等“石膏板+”配套延伸產品業務,以及全球原創的魯班采暖萬能板全屋裝配體系,構建完整的產品技術解決方案?!皟梢怼本褪前l展防水和涂料業務,進入“10倍+”的業務和市場?!叭虿季帧本褪且允喟鍨辇堫^產品,逐步開展全產品系列全球布局。

                  后來,我到中國建材和國藥集團工作,有限相關多元化戰略都起到了巨大的作用。比如,中國建材按照歸核化原則,做強、做精、做專主業,形成了基礎建材、新材料、工程技術服務“三足鼎立”的業務格局。其中,基礎建材業務是中國建材效益的主要來源。進入高質量發展階段之后,水泥等基礎建材的銷量有所下降,新材料業務異軍突起,逐漸占到集團利潤總額的1/3。在工程技術服務領域,集團則充分利用中高端技術,發揮性價比優勢,從全球最大的建材制造商、單一的水泥和玻璃總承包工程商向世界一流的綜合性工程服務商邁進。

                  國藥集團則完成了從醫藥產業領域向醫療健康領域的延伸。2013年,國藥集團成立了國藥中原醫院管理有限公司,國藥集團以現金出資,占股70%,對新鄉市的5家醫院進行集團化管理。這些企業化運營的醫院在公立醫院改革中產生了“鯰魚效應”,同時為藥品和醫療器械銷售提供了穩定的市場。

                  企業多元化要量力而行

                  實踐證明,有限相關多元化戰略既減少了業務過于單一帶來的機會風險,也擴大了營業規模,確保了核心競爭力。這一戰略嚴格來講仍是專業化的,所謂多元化也是建立在產業相關性的基礎之上的。近年來,我站在大企業集團的角度,不斷反思,如果說過去在戰略規劃上有什么欠缺,那就是業務過于單一?,F在的央企大都是專業化公司,主業被限定為三個,而且三個主業基本同屬一個專業。這樣做的初衷是促使企業做強、做精、做專,同時減少盲目投資帶來的風險。但這樣做有利也有弊,最大的問題就是缺乏對沖機制。在周期性行業中,行業景氣時,企業可能會賺很多錢;但當行業不景氣或遇到經濟周期性下調時,企業就會發生巨額虧損。

                  后來,我把“有限相關多元化”戰略調整為“適度多元化”戰略。也就是說,在專業化的基礎上探索多元化發展,從資本收益、公司戰略等角度出發,進入市場潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業具有獨特資源和經營能力的產業領域,注重業務之間的對沖機制,構筑業務組合力,擴大營業規模,提高盈利能力。這樣既可以確保企業不會因行業波動而面臨顛覆性風險,又可以獲得穩定持續的收益?!岸嘣鼻懊鏋槭裁匆右粋€限定詞“適度”呢?看過雜技轉盤子表演的人都知道,技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數量的盤子同時轉動,盤子再多就很難控制了。同理,任何企業的發展也都存在管理幅度,業務過多和過少都有風險。因此,多元化一定要量力而行,要以足夠的控制力、抗風險能力和獲取資源的能力為前提。


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